Managment-buy-in

Unternehmensnachfolge im unternehmerischen Mittelstand
Unternehmenskauf + -verkauf, Unternehmensbeteiligungen im unternehmerischen Mittelstand
Existenzgründung im unternehmerischen Mittelstand
Unternehmensbewertung und Wertgutachten im unternehmerischen Mittelstand
unsere Zielgruppe sind ausschließlich:
vom Inhaber geführte Unternehmen mit ca. 1.5 - 25.0 Mio. € Umsatz die ihre Firma verkaufen wollen
vom Inhaber geführte Unternehmen (dito) die Firmenanteile verkaufen oder übertragen wollen
mittelständische Unternehmer und Großunternehmen, die ihre Firma durch einen Unternehmenszukauf erweitern möchten
berufsqualifizierte und kapitalstarke Existenzgründer ab 500.000 € Eigenkapital

Kurzangebot für MBI – (Mangment-buy-in) also Privatpersonen, die ein Mittelstandsunternehmen kaufen wollen

Das Grundproblem für typische MBI und Verkäufer von KMU

Der Markt für „verkaufsbereite“ Firmen im Mittelstand (aus Gründen der Altersnachfolge oder aus anderen Motiven des Unternehmensverkäufers, z.B. Gesundheit, individueller Lebensplanung usw.) ist nachhaltig sehr intransparent. Es existieren keine realen „öffentlichen“ Plattformen, auf denen Käufer und Verkäufer ihre Interessenslage „anonymisiert“ aber gleichzeitig „informativ“ abgleichen können.

Der MBI steht damit vor dem primären Problem überhaupt „adäquate Firmen“ zu finden, die tendenziell verkaufsbereit und verkaufsfähig sind. Der „verkaufsbereite“ Firmeninhaber steht damit vor dem primären Problem überhaupt adäquate MBI zu finden, die tendenziell kaufbereit und kauffähig sind.

Der Versuch diese Probleme über „Internetbörsen für Unternehmensverkäufe von KMU“ zu lösen ist nur sehr unzureichend erfolgswahrscheinlich, insbesondere für Unternehmen im X.0 Mio. € Umsatzbereich, ansatzweise komplexeren Unternehmensstrukturen und von gehobenen MBI angestrebten „ guten Unternehmererträgen“.

Die sehr deutliche Mehrzahl aller dort eingestellten Anzeigen bzw. Angebote zum Unternehmensverkauf und –kauf betreffen Mikro-Unternehmen mit unter 750 T€ Umsatz, sind inhaltlich erneut völlig intransparent, d.h. beinhalten keine real aussagefähigen Informationen zu den jeweiligen Vorstellungen und Möglichkeiten der potentiellen Unternehmensverkäufer und –käufer. Der „Netto-Unternehmerertrag“ liegt, für die dort angebotenen Firmen, sehr mehrheitlich, sehr deutlich unter 100 T€ p.a., d.h. für gehobene MBI nicht im „angestrebten Bereich“.

Auch die, rein statistischen, Betrachtung der Unternehmensgrößen in Deutschland bestätigt, dass der Markt für gehobene MBI (die i.d.R. Unternehmen mit ca. 2.0 bis 5.0 Mio. € suchen) sehr eng und begrenzt ist. Von den ca. 3.1 Mio. Unternehmen in Deutschland haben ca. 71% weniger als 250.000 € Umsatz p.a. und ca. 90% weniger als 1.000.000 € Umsatz p.a. Nach Abzug der Großunternehmen mit über 10.0 Mio. € Umsatz p.a., verbleiben nur ca. 3% aller Unternehmen in Deutschland in der für gehobene MBI primär interessanten Umsatzklasse von ca. 2.0 bis 5.0 Mio. € Umsatz p.a., bzw. weitere ca. 4% in Umsatzklasse von ca. 1.0 bis 2.0 Mio. € Umsatz p.a.

Das heißt, dass pro Jahr, rein statistisch, nur ca. 5.300 Unternehmen in der Umsatzklasse von ca. 1.0 bis 5.0 Mio. € Umsatz p.a. im Zuge der Altersnachfolge „übergeben“ werden. Von diesen wiederum gehen nur ca. 37% in den externen Verkauf (63% gehen an Familienmitglieder, bestehende Mitarbeiter oder werden geschlossen), d.h. der Gesamtmarkt für gehobene MBI-Kandidaten besteht nur aus ca. 2.000 Unternehmen (pro Jahr), die in der Umsatzklasse von ca. 1.0 bis 5.0 Mio. € Umsatz p.a., prinzipiell „aus Unternehmensnachfolge kauffähig“ sind.

Bei einer angenommen geschätzten Verteilung dieser ca. 2.000 Unternehmen in „gesunde-marktattraktive Firmen“ und „kranke-marktunattraktive Firmen“, inkl. Firmen mit völlig „durch den Inhaber bedingten, marktunattraktiven Preisvorstellung“ (50% + 50%), verbleiben also nur ca. 1.000 Unternehmen (pro Jahr), die in der Umsatzklasse von ca. 1.0 bis 5.0 Mio. € p.a., real durch MBI „kauffähig“ sind (ohne derzeitige und perspektivische Sanierungsfälle, verkäuferseitige Mondpreisvorstellungen etc. usw.).

Hinzu kommt, rein statistisch-kaufstrategisch, dass alle gehobene MBI (in der Umsatzklasse von ca. 1.0 bis 5.0 Mio. € Umsatz p.a. und insbesondere ab 3.0 Mio. € Umsatz p.a.) im Wettbewerb mit dem Käuferkreis der B2B-Käufer stehen, d.h. bereits marktetablierte Unternehmen / Unternehmer möchten gerne „synergetisch“ eine Firma zukaufen. Dieser B2B-Käuferkreis ist also bereits Unternehmer, verfügt damit über i.d.R. deutliche bessere kostensynergetische, marktsynergetische und finanzielle Potentiale, einen KMU-Unternehmenszukauf real darstellen und „erfolgswahrscheinlich“ umsetzen zu können. MBI-Käufer haben gegen einen B2B-Käufer, im Wettbewerb zum Unternehmenskauf, fast immer die (meist finanziell bzw. zeitlich) schlechteren Karten auf der Hand.

Bei einer geschätzten Verteilung von 50:50 MBI-Kauf zu B2B-Kauf dieser ca. 1.000 kauffähigen Unternehmen (pro Jahr), verbleiben also nur ca. 500 Unternehmen (pro Jahr), die in der Umsatzklasse von ca. 1.0 bis 5.0 Mio. € p.a., real durch MBI „kauffähig“ sind (ohne erfolgreiche B2B-Käufer, derzeitige und perspektivische Sanierungsfälle, verkäuferseitige Mondpreisvorstellungen etc. usw.).

Auch auf M&A für KMU spezialisierte Unternehmensberatungen verfügen i.d.R. nur über ein begrenztes Angebot an verkaufsbereiten Unternehmen, die nur selten zu den individuell-persönlichen Anforderungskriterien der MBI passen. Auf M&A für KMU spezialisierte Unternehmensberatungen arbeiten damit i.d.R. nicht oder nur selten „aus einem vorhandenen Bestandsfundus“ an verkaufsbereiten Unternehmen, sondern nur kundenindividuell und auftragsbezogen, da es rein statistisch fast unwahrscheinlich ist, das ein Unternehmen „aus einem vorhandenen Bestandsfundus“ des Beraters ( Branche, Umsatzklasse, Kaufpreis etc. usw.) zum MBI passgenau ist.

Ein erfolgreiches „Matching“ der jeweiligen Vorstellungen und Möglichkeiten der potentiellen Unternehmensverkäufer und –käufer und damit das „erfolgswahrscheinliche Suchen und Finden“ eines „erfolgswahrscheinlichen Kauf- oder Verkaufs-Kandidaten“ bedarf daher fast immer eines methodisch strukturierten Ablaufs des „systematischen Suchens und Findens“, der nachfolgend im Detail erläutert wird.

a. Erstellen eines M&A-Profils des Interessenten

Der MBI-Kandidat und sein Wunsch eines Unternehmenserwerbs werden hierbei und mit der Gesamtheit seinen „persönlichen“ und „beruflichen“ Fähigkeiten, Erfahrungen, finanziellen Möglichkeiten, sowie individuellen Vorstellungen beschrieben, d.h. profiliert. Die Profilierung erfolgt schriftlich auf ca. 2 – 3 Din-A-Seiten mit dem Ziel, die harten und weichen Angebotskriterien der Person des MBI zum Unternehmensverkäufer herauszustellen.

b. Erstellen eines M&A-Profils des Zielunternehmens

Auf Basis des M&A-Profils des Interessenten werden folgend ein oder mehrere Profile von Zielunternehmen erstellt, die der Interessent erwerben möchte und bei denen es bereits ansätzlich gute „Überschneidungen“ der Fähigkeiten des MBI und der anzusprechenden Zielunternehmen gibt. Die Profilierung erfolgt schriftlich auf ca. 2 – 3 Din-A-Seiten mit dem Ziel die „harten und weichen“ Nachfragekriterien der Person des MBI zum Unternehmensverkäufer herauszustellen.

Bemerkung:

M&A-Profil des Interessenten und M&A-Profil des Zielunternehmens bilden die Grundlage zur Auswahl und aktiven Ansprache von geeigneten Zielunternehmen, sowie folgend, der schnellen und zielgerichteten Prüfung, ob beide Profile auch real „erfolgswahrscheinlich“ zusammen passen können. Der potentielle Käufer (MBI) hat dem potentiellen Verkäufer (Firma) damit sehr wesentliche Informationen gegeben, wer er (anonymisiert) ist und was er und warum sucht. Dies ermöglicht damit auch dem potentiellen Verkäufer (Firma) eine Prüfung zur „Erfolgswahrscheinlichkeit“ weiterer Kontakte mit dem MBI.

M&A-Profil des Interessenten und M&A-Profil des Zielunternehmens dienen damit primär der klaren Selektion von Angebot (Kauf) und Nachfrage (Verkauf), wobei folgend nur solche Projekte weiterverfolgt werden, die beidseitig, seitens Käufer und Verkäufer, eine hohe Deckung der harten und weichen Kriterien und Vorstellungen aufweisen.

c. Suche von Zielunternehmens

Bemerkung:

Ca. 80% aller latent verkaufsbereiten Firmeninhaber bieten ihre Unternehmen nicht aktiv am Markt an, d.h. es besteht zwar eine Verkaufsbereitschaft, diese wird aber nicht durch aktive Verkaufsbemühungen untermauert. Das „öffentlich sichtbare“ Angebot an verkaufsbereiten Firmen (z.B. Unternehmensbörsen und/oder Unternehmensberater etc.) ist damit nur ein Bruchteil des Gesamtmarktes.

Die Mehrheit der möglichen Angebote zum Unternehmenskauf bleiben damit für potentielle MBI verdeckt, i.e. sind nicht öffentlich sichtbar. Üblicherweise reagieren diese latent verkaufsbereiten Firmen bzw. Firmeninhaber nur dann auf ein Kaufangebot, wenn dieses aktiv schriftlich vorgetragen wird und von seinen Rahmenkonditionen transparent und attraktiv. i.e. „erfolgswahrscheinlich“ erscheint.

Genau an dieser Stelle setzen das vorbeschriebe M&A-Profils des Interessenten und M&A-Profils des Zielunternehmens an, mit dem Ziel auch solche Angebote pro aktiv zu akquirieren, die nicht (noch nicht) im aktiven Verkauf stehen und hierbei eine sehr deutliche bessere „Angebotsqualität“ zu erzielen.

Vorgehen:

Ihr M&A-Berater erstellt zunächst ein „datenbanktaugliches“ Suchprofil auf Basis des M&A-Profils des Zielunternehmens. Mit diesem Suchprofil werden aus entsprechenden Spezial-Datenbanken solche Firmen herausgefiltert, die eine hohe Passgenauigkeit zum Suchprofil haben. Über weitere Datenbanken werden die herausgefilterten Unternehmen zusätzlich geprüft (z.B. Handelsregister und Bilanzdatenbank). Am Ende steht folgend eine Liste von ca. 50 bis 150 Unternehmen, die sehr wesentlich dem M&A-Profils des Zielunternehmens entsprechen und mit der Anschrift des Inhabers bzw. Geschäftsführenden Gesellschafters.

Diese Inhaber bzw. Geschäftsführenden Gesellschafter werden folgend mit einem persönlichen Schreiben angesprochen, dessen Basis wiederum das M&A-Profils des Interessenten und M&A-Profils des Zielunternehmens darstellt, verbunden mit der Anfrage, ob ein Unternehmensverkauf generell diskussionsfähig ist. Die Rücklaufquote eines derartigen Mailings liegt bei ca. 5 bis 7%. Die Rückläufer werden folgend erneut detailliert betrachtet und analysiert.

d. Bewertung von Zielunternehmen

Bemerkung:

Ca. 80% aller latent verkaufsbereiten Firmeninhaber haben noch nie zuvor eine Firma verkauft, sind folglich zum methodischen Vorgehen bzw. in ihrer emotionaler Befangenheit, nicht wirklich in der Lage einen Unternehmensverkauf zu strukturieren. Das gilt sehr mehrheitlich auch für Firmen, die öffentlich sichtbar (z.B. über Unternehmensbörsen etc.) angeboten werden. I.d.R. haben die verkaufsbereiten Firmeninhaber keine marktrealen Vorstellungen zum Verkaufspreis ihrer Firma, noch zur Strukturierung eines hierfür marktrealen Angebotes, als „gepreistes Übergabe- und Übernahmekonzept“.

Vorgehen:

Ihr M&A-Berater wird zunächst eine grobe Unternehmensanalyse und Unternehmensbewertung der verkaufsbereiten Firma erstellen, also die Ermittlung der generellen Verkaufsfähigkeit und eines marktrealen Verkaufspreises. Dies erfolgt durch Sichtung und Auswertung der vergangenheitlichen Bilanzzahlen, der Abschätzung der derzeitigen und zukünftigen Marktposition der Firma und der darauf wahrscheinlichen zukünftigen Bilanzzahlen. Alle zur Unternehmensbewertung erhobenen Daten werden schriftlich nachvollziehbar gelistet und als Unternehmensbewertungsgutachten aufbereitet. Ergibt sich aus der Unternehmensbewertung ein geschäfts- und marktüblicher Preis und wird dieser vom Firmeninhaber und dem potentiellen Käufer als reale weitere Gesprächsgrundlage akzeptiert, können weitere Gespräche zur Entwicklung eines für Firmeninhaber und dem potentiellen Käufer akzeptablen Übergabe- und Übernahmemodell folgen.

Am Ende dieser Stufe sollten also folgende Fragen geklärt sein:

1) Das Profil des Zielunternehmen und der potentielle Käufer passen grundsätzlich zusammen

2) Der Preis des Zielunternehmen ist marktüblich und für den potentielle Käufer finanziell möglich, d.h. aus Eigenkapital und banküblicher Kreditierung „stemmbar“

3) Das Übergabe- und Übernahmemodell ist für den Verkäufer und den potentielle Käufer grundsätzlich transparent nachvollziehbar und persönlich „möglich“

e. Zeit und Kosten

Punkt a+b ca. 2.5 - 3.0 Arbeitstage mit je 1.250 € Tag + MWST

Punkt c ca. 2.5 - 3.0 Arbeitstage mit je 1.250 € Tag + MWST

Punkt d ca. 3.0 Arbeitstage mit je 1.250 € Tag (je Firma zur Analyse + Bewertung) + MWST

Bei einer Beauftragung der vorgenannten Leistungen kommen damit auf einen potentiellen Unternehmenskäufer Gesamtkosten von ca. 12.000 € bis 19.000 € zu, wenn Punkt a bis d bearbeitet werden und ca. 2 – 4 Firmen im Detail geprüft werden.

Für die komplette Bearbeitung von Punkt a bis Ende Punkt d können ca. 2 bis 4 Monate (kalendarisch) angesetzt werden. Zur Bearbeitung der Punkte a und b ist ein persönliches Treffen vom MBI und Berater obligatorisch.

PS:

Uns ist sehr klar bewusst, dass Sie (als MBI) diese, vorgenannte „Botschaften und Angebote“, nicht erfreuen.

Wir machen jedoch unseren Job, als „spezialisierte Unternehmensberatung für KMU-Unternehmenskauf- und –verkauf bzw. Unternehmensbewertung, seit ca. 15 Jahren. Wir wissen also (hoffentlich) wovon und worüber wir hier reden und berichten. Wir haben bereits sehr viele MBI- und B2B-Unternehmenstransaktionen begleiten dürfen.

Oder anders gesprochen: Sie wollen „profimäßig“ und „erfolgswahrscheinlich“ ihre MBI-Vorstellungen umsetzen und dafür Geld ausgeben oder selbiges unterlassen und mit 98% Wahrscheinlichkeit „nie Unternehmer werden“.

Nachfolgend eine zugegeben „erfundene“ aber marktreal „völlig realistische“ Geschichte zum Thema:

Unternehmensnachfolge als a) B2B-Projekt und als b) MBI-Projekt

Herr M. ist als Gesamtprokurist in einem größeren, mittelständischen Unternehmen tätig. Er ist seit 15 Jahren im Unternehmen tätig und hat sich vom Sachbearbeiter > Gruppenleiter > Abteilungsleiter > zum ppa. hochgearbeitet. Das Unternehmen ist in privater Hand, der Gesellschafter-Geschäftsführer ist aktiv tätig, Herr M. die faktische „rechte Hand“ des Inhabers.

Herr M. verfügt sowohl über fundierte Detailkenntnisse im Geschäftsfeld des Unternehmens, als auch über strategisches Know-How der strategischen und operativen Unternehmensplanung. Er wird vom Unternehmen regelmäßig fortgebildet und berufsfachlich qualifiziert.

Eines morgens erscheint sein „Chef“ und verkündet folgenden Plan:

Wir bekommen doch ab nächstes Jahr das Produkt A zusätzlich in den Verkauf und Service. Die Details kennen Sie ja, Sie waren in die Akquise und die vertraglichen Vereinbarungen mit dem OEM-Hersteller sehr entscheidend ein-gebunden.

Wir haben zunächst angenommen, dass wir den Verkauf und Service über unsere Bestehenden, ggf. zusätzlichen Handelsvertreter, in den Griff bekommen. Ich habe hier heute (auch wegen XYZ) meine Zweifel, dass das real geht. Das Produkt A hat (auch wegen XYZ) doch erheblich anspruchsvollere Anforderungen für den Verkauf und Service, als unsere bisherigen Produkte. Wir müssen uns damit etwas einfallen lassen, wie wir das „erfolgreich reißen“.

Mein Plan: Wir kaufen uns, je in Nord- und Süddeutschland, eine kleinere Vertriebs- und Servicefirma, die mit vergleichbar „anspruchsvollen“ Produkten bereits Erfahrung hat und docken das Produkt A dort vertriebstechisch und servicetechisch an.

Um solche, kleineren Vertriebs- und Servicefirmen, mit entsprechenden personellen und substanziellen Qualifikationen, selbst aufzubauen fehlt uns die Zeit, also müssen wir die zukaufen und bis zum > Termin !!!

„Herr M., Sie müssen das mit dem Unternehmenskauf selbst hinbekommen, ich habe, wegen dem anderen Entwicklungsprojekt B und in den kommenden 6 - 9 Monaten, nur wenig Zeit, hier aktiv mitzuwirken. Ich verlasse mich auf Sie, das bekommen Sie „gebacken“. Es ist wichtig !!!“

„Chef“ verschwindet aus Büro Herr M..Herr M. hat eine klar definierte Aufgabe, er kann die Argumente seines „Chefs“ grundsätzlich nachvollziehen, da er bereits ähnliche Befürchtungen zum Produkt A hatte.

Da Herr M. aber noch nie direkt oder indirekt mit einem Unternehmenskauf befasst war, ist das komplette Thema für ihn „völlig berufsfachliches Neuland“, also erfahrungs- und vorgehenstechnische „Pionierarbeit“.

Da Herr M. jedoch in strategischer und operativer Unternehmensplanung erfahren und nachhaltig geschult ist (ist eben qualifizierte Führungskraft) macht er sich deswegen zwar Gedanken aber keine Sorgen. Da das Thema des Unternehmenskaufs „Chefwunsch“ ist, geht er diese Aufgabe mit den bekannten Planungsmethoden für „unternehmerische Mega-Projekte“ an, also:

Terminplan
Kostenplan
Personal- und Ressourcenplan mit Aktions- und Zielplan
ggf. sonstige plantechnische Absicherungen
Plan-B

Er wird auch, klar und anzunehmend objektiv wahrscheinlich, die Themen- und Aktionskreise bestimmen, in denen er selbst und andere Mitarbeiter des Unternehmens, nicht über ausreichend Wissens- und Planungskompetenz verfügen um das „unternehmerische Mega-Projekt“ alleine realisieren zu können, d.h. externes Know-How und diesbezügliche Kompetenzen zwingend erforderlich sind.

Kurzum, Herr M. wird alles das tun, was „geschäftsnormal“ zur erfolgswahrscheinlichen Realisation des „unternehmerischen Mega-Projekt“ als erforderlich und subjektiv angemessen erscheint. Dazu gehören auch die typischen „Lernkurven“, die im Zuge eines „unternehmerischen Mega-Projekts“ und bei erstmaliger Umsetzung von völlig neuen Zielvorgaben eben klar geschäftsnormal sind.

Herr M. wird weder vor angemessenen internen oder externen Aufwendungen noch Kosten zurück schrecken, wenn diese dem „unternehmerischen Mega-Projekt“ als zweckdienlich erscheinen und subjektiv „vertretbar“ sind. Auch hier mit klarer Berücksichtigen von internen und externen „Lernkurven“.

Selbst wenn Herr M. niemals zuvor selbst Erfahrungen mit einem Unternehmenskauf hatte bzw. damit befasst war, hat er, in der Kombination von:

strategisch-planungstechnischer Ansatz als „unternehmerisches Mega-Projekt“
operativ-technischer Ansatz als „unternehmerisches Mega-Projekt“
detail-technischer Ansatz als „unternehmerisches Mega-Projekt“
Einbeziehung von internem und externem Know-How und Beratung
Einbeziehung von M&A-spezifischen Profis
Kosten- vs. Nutzen-Einschätzungen und Wissen das „beauftragte Dinge eben Geld kosten“
klare Ziel-und Terminvorgaben
erheblicher persönlicher und unternehmerischer Scheiterungskonsequenz
etc. + usw.

eine „angemessen wahrscheinliche“ Chance, die Ziele seines „Chefs“ auch „erfolgswahrscheinlich“ realisieren zu können. Also: Herr M. hat „Chef-Aufgabe“, Herr M. setzt situativ möglich die „Chef-Aufgabe“ erfolgreich um.

Auch wenn das „Erstlingswerk zum Unternehmenskauf“ von Herr M. (aus Sicht eines erfahrenden M&A-Profis) sehr wahrscheinlich keinen „Effizienzpreis zu Kosten, Aufwand, Zeit, Irr- und Umwegen, Scheiterungskonsequenz usw. etc.“ gewinnen wird, Herr M. hat „angemessen wahrscheinliche“ Chancen, die Ziele seines „Chefs“ auch „erfolgswahrscheinlich“ realisieren zu können.

Oder: wenn´s klappt > ist er „Chefsicht“ der „Held“ und „Selbstsicht“ ebenfalls der „Held“.

Verlassen wir nun das vorbeschriebene „fiktive“ aber nicht „real unrealistische“ Szenario und ziehen ein völlig anderes „real realistisches“ Szenario auf.

Die handelnden Personen und Rahmenbedingungen (Firma, Herr M., „Chef“, Produkt A, Projekt Firmenzukauf etc. usw.) sind völlig inhaltlich und situativ identisch.

Das vorbeschriebene Szenario ändert sich aber wie folgt:

Der „Chef“ hat eine Tochter, die mit „Schwiegersohn des Chef´s“ verheiratet ist. Der „Chef“ liebt seine Tochter heiß und innig und steht (alleine) deswegen dem Mann seiner Tochter „angemessen positiv“ gegenüber. Der „Schwiegersohn des Chef´s“ soll also im Unternehmen des „Chefs“ eine vorerst leitende Position einnehmen, ggf. auch – auf Sicht der kommenden Jahre – die Unternehmensnachfolge des „Chefs“ als Geschäftsführender Gesell-schafter antreten.

Herr M. hält (warum auch immer), den „Schwiegersohn des Chef´s“ für einen berufsfachlichen Scharlatan, Erbschleicher, menschliche Niete und perspektivischen Totengräber des Unternehmens etc. usw..

Der „Schwiegersohn des Chef´s“ erhält nun die Aufgabe das „unternehmerische Mega-Projekt“ des Unternehmenskaufes für Produkt A umzusetzen, Herr M. ist hier „außen vor“ und bekommt von „Schwiegersohn des Chef´s“ auch noch anderweitig berufsfachliches und persönliches „Sperrfeuer“ in seinen bisherigen berufs- und unternehmensfachlichen Kompetenzen, inklusive des direkten Zugang zum „Chef“.

Herr M. ist in Mark und Bein frustriert, fühlt sich, nach 15 Jahren arbeitsintensivem Unternehmensaufbau an der Seite des „Chef´s ausgebootet und aufs „tote Gleis“ geschoben. Auch persönliche Gespräche mit dem „Chef“ helfen der Situation nicht ab, außer unverbindlichen Zusagen, keine realen Perspektiven.

Herr M. beschließt folgend, da diese Situation für ihn persönlich nicht tragbar ist, das Unternehmen zu verlassen. Er strebt „ dito Chef“ eine selbstständige Tätigkeit als Unternehmer an. Ideal im Rahmen einer Unternehmensnachfolge durch Unternehmenskauf bzw. Anteilskauf eines Unternehmens.

Wir erinnern uns des Umstandes, dass Herr M. noch nie direkt oder indirekt mit einem Unternehmenskauf befasst war, also das komplette Thema für ihn „völlig berufsfachliches Neuland“, also erfahrungs- und vorgehenstechnische „Pionierarbeit“ darstellt.

Das vorbeschriebene Szenario zum Unternehmenskauf ändert sich aber damit (zu 98% aller Fälle) wie folgt:

Herr M. wird sein persönliches Projekt zum individuellen Unternehmenskauf bzw. Anteilskauf eines Unternehmens nicht als:

strategisch-planungstechnischer Existenzgründungs-Ansatz und „persönliches Mega-Projekt“
operativ-technischer Existenzgründungs-Ansatz als „persönliches Mega-Projekt“
detail-technischer Existenzgründungs-Ansatz als „persönliches Mega-Projekt“

verstehen. Er wird:

keine Einbeziehung von internem und externem Know-How und Beratung
keine Einbeziehung von M&A-spezifischen Profis
keine Kosten- vs. Nutzen-Einschätzungen und Wissen das „beauftragte Dinge eben Geld kosten“
keine klare Ziel-und Terminvorgaben
keine Vorstellungen der erheblichen persönlichen Scheiterungskonsequenz
etc. + usw.

haben bzw. vornehmen bzw. entwickeln.

Er wird keine der bekannten Planungsmethoden für „unternehmerische bzw. persönliche Mega-Projekte“ anwenden, also:

Terminplan
Kostenplan
Personal- und Ressourcenplan
Aktions- und Zielplan
ggf. sonstige plantechnische Absicherungen
Plan-B

Mit anderen Worten, alles was Herr M. (als leitender Angestellter seines „Chefs“ und mit klarer Beauftragung seines „Chefs“ zum Unternehmenskauf für Produkt A etc. usw.) mit profimäßiger Routine vor-, zwischen- und endgeplant und auch real (selbst oder mit Hilfe Dritter) umgesetzt hat (als typische B2B-Unternehmenskauf), geht bei der Privatperson Herr M. (als typische MBI-Unternehmenskauf) zu 98% aller Fälle komplett „ins Kraut“, d.h. es wird sowohl plan-, wie auch ziel- und inhaltslos agiert.

Die Chancen (für MBI) eines erfolgreichen persönlichen Projekts zum individuellen Unternehmenskauf bzw. Anteilskauf eines Unternehmens und damit eine „angemessen wahrscheinliche“ Chance, die eigenen Ziele auch „erfolgswahrscheinlich“ realisieren zu können, sinken damit für Herrn M. rapide gegen „fast 0%“.

Vorläufiges Fazit:

Aus Erfahrung von professionellen M&A-Beratern zur Unternehmensnachfolge ist die Erfolgsquote von typischen MBI, die einen Unternehmenskauf bzw. Anteilskauf eines Unternehmens (aus altersbedingter Unternehmennachfolge oder verkäuferseitig-strategischem Unternehmensverkauf) anstreben, irgendwo bei 1% bis 3% aller MBI-Interessenten, sofern diese nicht selbst stringent „methodisch professionell“ vorgehen und auch gewillt sind stringent „methodisch professionale Unterstützung“ anzunehmen.

MBI-Kandidaten, die einen Unternehmenskauf bzw. Anteilskauf anstreben, sind daher für professionelle M&A-Beratern zur Unternehmensnachfolge, mit 98% ein eher „erfolgsunwahrscheinlicher Störfaktor“, sofern die MBI nicht selbst stringent „methodisch professionell“ vorgehen und auch gewillt sind stringent „methodisch professionale Unterstützung“ anzunehmen und zu bezahlen. Kein professioneller M&A-Beratern zur Unternehmensnachfolge möchte mit und für MBI-Kandidaten arbeiten, die methoden-, plan- und ziellos in und durch ihre MBI-Projekte stolpern. Es macht dem M&A-Berater a) weder Spaß und b) lässt sich hier i.d.R. nichts verdienen.

Aus Erfahrung von professionellen M&A-Beratern zur Unternehmensnachfolge, ist die Erfolgsquote von typischen B2B-Käufern, die einen Unternehmenskauf bzw. Anteilskauf eines Unternehmens anstreben, um den Faktor 10 bis 15 höher, als der Verkauf an typische MBI-Käufer. Also 10 – 15 erfolgreiche B2B-Käufer auf einen erfolgreichen MBI-Käufer.

Dies gilt für Unternehmensgrößen zwischen ca. 2.0 – 15.0 Mio. € Umsatz p.a. und Kaufpreisen von ca. 1.0 bis ca. 5.0 Mio. € je „Deal“ und auch für MBI mit ausreichender finanzieller Bonität und berufsfachlich guten bzw. exzellenten Voraussetzungen. B2B-Käufer sind damit für M&A-Berater deutlich wertvoller, weil a) es i.d.R. Spaß macht mit diesen professionell zu arbeiten und b) lässt sich hier i.d.R. etwas verdienen.

Finales Fazit:

Als MBI (auch mit ausreichender finanzieller Bonität und berufsfachlich guten bzw. exzellenten Voraussetzungen) stehen sie im Wettbewerb, a) mit den typischen B2B-Käufern und b) mit anderen typischen MBI-Käufer.

Wenn sie selbst nicht über sehr fundierte Erfahrungen im Unternehmenskauf bzw. Anteilskauf eines Unternehmens verfügen, inkl. der diesbezüglich geschäftsnormalen Kenntnisse und Methoden/Werkzeuge zur „erfolgswahrscheinlichen“ Selektion, Auswahl, Ansprache, Bewertung, Verhandlungs- und Umsetzungsstrategie etc. usw., dann sind sie „allein“ fast chancenlos für ein erfolgreiches MBI, bzw. irgendwo bei 1% bis 3%.

Unsere Erfolgsquote, für MBI mit zwingend ausreichender finanzieller Bonität und berufsfachlich guten bzw. exzellenten Voraussetzungen, liegt bei deutlich über ca. 50% aller Mandate, die wir für MBI aktiv betreuen.

Wir „garantieren“ also nichts, wir steigern nur sehr nachhaltig ihre „erfolgsreale Wahrscheinlichkeit“ als MBI.

Dafür arbeiten wir für Sie, dafür werden wir von Ihnen bezahlt, einerseits mit „klar erfolgsabhängigen“ Honoraren (im branchentypischen Kürprogramm) , andererseits mit „klar erfolgsunabhängigen“ Vergütungen (im branchentypischen Pflichtprogramm). Wenn ihnen das, insbesondre zu unserer Honorar- bzw. Vergütungsstruktur nicht gefällt, können wir damit „rein ökonomisch“ leben und Sie werden mit ca. 98% (als statistische Wahrscheinlichkeit) nicht „Unternehmer“. Wir verkaufen ohnehin unsere Firmen, zu über 90%, an typische B2B-Käufer.

Wir, unsererseits, sind bereits seit über 10 Jahren selbstständiger Unternehmer und Gesellschafter-Geschäftsführer. Wir hatten jedoch, im Rahmen unserer selbstständigen Existenzgründung in 1999, den strategischen Vorteil, dass wir zum Thema Unternehmenskauf und –verkauf vorab bereits seit 15 Jahren „als leitende Angestellte“ sehr umfängliche Erfahrung hatten. Ca. 98% aller MBI haben diesen „strategischen Erfahrungsvorteil“ nicht.

Zum Schluss:

So wie die sehr deutliche Mehrheit aller typischen MBI-Kandidaten (ohne professionelle M&A-Beratung zur Unternehmensnachfolge) fast immer methoden-, plan- und ziellos in und durch ihre MBI-Projekte stolpern;

auf der „anderen Seite“ der Medaille, d.h. den Unternehmensverkäufern , die ihre Firmen im Mittelstand (aus Gründen der Altersnachfolge oder aus anderen Motiven des Unternehmensverkäufers, z.B. Gesundheit, individueller Lebensplanung usw.) anbieten, sieht es „im Grundsatz“ nicht deutlich besser aus.

Über 95% aller potentiellen Unternehmensverkäufer im Mittelstand, haben nur eine Firma, waren daher ebenfalls noch nie direkt oder indirekt mit einem Unternehmenskauf befasst, also auch hier ist das komplette Thema „völlig berufsfachliches Neuland“, bedeutet also auch hier erfahrungs- und vorgehenstechnische „Pionierarbeit“ und sehr mehrheitlich methoden-, plan- und zielloses herum stolpern in und durch die Verkaufsprojekte seitens der Unternehmensverkäufer. Der „typische Klassiker“ für „typische MBI-Projekte“ im mittelständischen Unternehmensverkauf bzw. der Unternehmensnachfolge besteht also in der Konstellation:

Ein methoden-, plan- und ziellos herum stolpernder MBI trifft auf einen methoden-, plan- und ziellos herum stolpernder Unternehmensverkäufer. Beide Seiten agieren i.d.R. mit völlig indifferenten Vorstellungen zur:

strategisch-planungstechnischer Vorgehensweise einer Unternehmens-Übernahme-Übergabe
operativ-technischer Vorgehensweise einer Unternehmens-Übernahme-Übergabe
detail-technischer Vorgehensweise einer Unternehmens-Übernahme-Übergabe
psychologisch-mediatorisch Vorgehensweise einer Unternehmens-Übernahme-Übergabe
völlig divergenten Preis-, Wert, Zeit-, Aufwands-, Nutzen- und Kostenerwartungen in der Vorgehensweise einer Unternehmens-Übernahme-Übergabe

Neben den oft völlig indifferenten Vorstellungen zu (den vorgenannten) strategisch-planerisch-methodisch-psychologischen Klippen und Hürden einer Unternehmens-Übernahme-Übergabe, bestehen jedoch noch weitere Problemfelder, die in der Komplexität der „Sache“ selbst liegen.

Das Unternehmen wird im Zuge einer Unternehmens-Übernahme-Übergabe (Unternehmensverkauf) „zur Ware“(!) und unterliegt damit den gleichen Marktgesetzen, wie alle andere Waren auch. Ein Unternehmen (als Verkaufsware) unterscheidet sich jedoch erheblich von allen anderen Waren des täglichen Lebens (Auto, Staubsauger, ETW usw.).

Die Gründe dafür liegen a) darin, dass der marktnormale Kaufpreis für gesunde Unternehmen sehr, sehr wesentlich über allen Preiskategorien liegen, die wir für allen anderen Waren des täglichen Lebens gewohnt sind (i.e. ein hohes preisimmanentes Chancen- und Risikopotential beinhalten) und b) jedes Unternehmen „anders ist als andere“, d.h. über jeweils völlig individuelle:

Kunden- und Lieferantenbeziehungen - Liefer- und Produktspektren
Mitarbeiterstrukturen
Maschinen- und Anlagevermögen - Umlaufvermögen
Finanzierungs- und Finanzstrukturen
Bilanzen und Bilanzierungshistorien
Regionale Bindungen
Wertevorstellungen der Inhaber
Geschäftsprozesse
Marktpositionierungen, Firmenhistorien und -entwicklungen

verfügt. Also, im Grundsatz, sind gesunde, mittelständische Unternehmen aus Sicht eines MBI sehr teuer und zusätzlich eine umfänglich sehr intransparente Ware, die wiederum sehr mehrheitlich von methoden-, plan- und ziellos herum stolpernden (unerfahrenen) Käufern und Verkäufern angeboten und nachgefragt wird.

Warum es für MBI, mit guter finanzieller Bonität und berufsfachlich guten Voraussetzungen, dennoch i.d.R. Sinn macht Unternehmer zu werden, und wie das real geht, erläutern wir ihnen gerne auch im persönlichen Gespräch.

Klassifizierung von „geschäftsnormal-typischen“ MBI

Professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge erkennen bei Anfragen von MBI, die sich zu einer Unternehmensnachfolge berufen fühlen, im Wesentlichen 6 unterschiedliche Typen:

a) Die MBI-Messis

Diese Gruppe sucht (schrotschussartig) und völlig losgelöst von ihrer bisherigen ausbildungs-, lebens- und berufsfachlichen Prägung und Erfahrung und zudem absolut branchen-, produkt, größen- und lage- etc. usw. unspezifisch, irgendwelche zum Verkauf stehen Firmen. Wir werden binnen weniger Stunden oder Tage vom MBI mit Anfragen „bombabiert“ mit Interessensbekundungen zu je einem Unternehmen aus: Spezialmaschinenbau (8.0 Mio. €), tiefbautechnischem-Baustoffhandel (2.0 Mio. €), Chemikalienherstellung (1.0 Mio. €), Dachdeckergewerbe (2.5 Mio. €), Druckeigewerbe (3.5 Mio. €) und Gebäudereinigung (1.5 Mio. €).

Professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge erschaudern vor diesen MBI-Messis bzw. deren offensichtlichen omnipotenten berufsfachlichen Fähigkeiten, als: Spezialmaschinenbau-Ingenieur, Bau-Ingenieur, Chemie-Ingenieur, Dachdecker-Meister, Druck- und Medien-Ing. bzw. Gebäudereinigungs-Meister.

b) Die MBI-Kanggaroos

Diese Gruppe sucht (schrotschussartig) und völlig losgelöst von ihrer gegebenen Eigenkapitalbasis irgendwelche zum Verkauf stehen Firmen, die i.d.R. mit der real vorhandenen Eigenkapitalbasis niemals kauffähig sind. Oft ist bei MBI-Kanggaroos auch kein irgendwie bemerkenswertes Eigenkapital vorhanden, das den Kaufpreis eines Mittelklasse-PKW übersteigt (wenn überhaupt).

Professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge erschaudern vor diesen MBI-Kanggaroos bzw. deren offensichtlicher finanziellen Ignoranz zu den Gesamtkosten eines typischen „gesunden“ Unternehmenskaufs (Umsatzklasse 2.0 – 10.0 Mio. €), die erfolgswahrscheinlich bereits, auf den ersten Blick, völlig absurd erscheinen.

c) Die MBI-TOP-Highfligher

Diese Gruppe ist (als derzeitiger bzw. Ex-Vorstand oder derzeitiger bzw. Ex-GF, Bereichsleitung, Aufsichtsrat etc. usw. von i.d.R. sehr großen Konzern-Unternehmen) auf dem „ich bin alles und kann alles-Trip“, mit Wunsch einer KMU-Unternehmensnachfolge, ohne jedoch die mittelständisch, typischen Gegebenheiten, bzw. die fundamental unterschiedlichen Realitäten der Positionierung als „angestellter (EK-fremdfinanzierter) Konzern-Chef“ und „selbstständiger (EK-eigenfinanzierter) KMU-Chef“ überhaupt realisiert zu haben.

Professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge erschaudern vor diesen MBI-TOP-Highfligher bzw. deren offensichtlicher struktureller „mittelständisch mangelnder “ Intelligenz, also real: typische KMU-Unternehmer bringt nicht nur die Tagespost selbst zum Briefkasten sondern kaufen, „nebenbei auf dem Weg“, auch Klopapier bei Aldi für die Firma und reden (zufällig) anschließend (auf dem Aldiparkplatz) auch (mit Klopapier unter dem Arm) mit einem wichtigen Lieferanten/Kunden, ohne das allen Beteiligten damit „ein Imageproblem“ entsteht, weil keine 3 Vorzimmerdamen zuvor bzw. der konzernverantwortliche Chef-Einkäufer zugegen sind.

Diese Gruppe ist auch extrem „empfehlungs- und beratungsresistent“, da man ja (Selbstbild) als „TOP-Chef“ eben „definitorisch“ einfach alles und jedes und dieses sofort kann (oder stemmen kann), auch wenn vergangenheitlich die unten angestellten Mitarbeiter „die Kartoffeln aus dem Feuer geholt haben“.

d) Die MBI-Angst- und Sparbrötchen

Diese Gruppe ist dadurch sofort erkennbar, als das nur „derzeit und zukünftig völlig 100%-todsichere und prinzipiell 100%-unkaputtbare“ Unternehmensnachfolgen bzw. Firmen“ gesucht werden, also Firmen, die es in einer unternehmerische geprägten Welt (Äquivalent von Chance + Risiko) nicht wahrscheinlich gibt. Real: man kann die, vor Angst bereits „zugeschissene Hose“ des MBI-Angst- und Sparbrötchens zur Unternehmensnachfolge (also einer unternehmerischen Existenz), bereits (durchs Telefon) riechen.

Diese Gruppe würde auch nie einen echten € in den Unternehmerwunsch investieren wollen, egal wie und wo.

Professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge erschaudern vor diesen MBI-Angst- und Sparbrötchen bzw. deren offensichtlicher „unternehmerisch mittelständisch mangelnder“ Intelligenz, also real: „no risk – no fun“ oder wer real Unternehmer werden will, muss über eine (unternehmerisch) systemtypische Risikobereitschaft und erwartungshaltige Chancenrealisation verfügen, um als selbstständiger Unternehmer zur Wahrnehmung der (unternehmerisch) systemtypischen Risiken und Chancen befähig zu sein. Das schließt auch eigene und fremdbeauftragte Vorkosten und aufwändige Planungen zur Unternehmensnachfolge ein.

e) Die MBI-Adoptivkinder

Diese Gruppe ist, für professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge, dadurch bestimmt, als das der MBI „im Grundsatz gar kein Unternehmen real kaufen will“, sondern irgendwie und irgendwo hofft, mal eines sozusagen geschenkt zu bekommen. Alternativ auch, dass er (ein natürlich „gesundes, profitables Unternehmen) im Zuge einer Rentenzusage usw. etc. erwerben kann oder das er „Unternehmer auf Probe“ werden darf, um dann irgendwann und wie später zu entscheiden, ob der dieses kaufen will.

Professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge erschaudern vor diesen MBI-Adoptivkinder bzw. deren offensichtlicher „marktreal mangelnder“ Intelligenz zur Wahrscheinlichkeitsrechnung, also real: „gesunde, profitable Unternehmen“ werden zu 99.99x% verkauft (gegen sofort Bares) und nicht verschenkt. Kein normaler Unternehmer verschenkt seine Firma an einen Wildfremden oder würde sich auf ein „Verrentungsmodell des Kaufpreises“ einlassen. Verrentungsmodelle usw. etc. gibt es, aber nur für Firmen, die keinen Käufer (gegen sofort Bares) finden, i.d.R. also so wirtschaftlich schlecht oder sehr schlecht dastehen, das niemand das Risiko eines Bargeschäftes eingehen will. MBI-Adoptivkinder sind daher zu 99.99x% realitätsfremde Traumtänzer.

f) Sonstige MBI

Diese Gruppe ist, für professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge, dadurch bestimmt, als dass der MBI nicht bereits in der Ansprache (an uns) und innerhalb eines ggf. 15 - 30 minütigen Vorgespräches (mit uns), nicht bereits einer der vorgenannten Gruppen klar zugerechnet werden kann. Das ist dann auch mehrheitlich die 2 - 3%-Gruppe der MBI, die eine reale Chance zum erfolgreichen Unternehmertum haben kann, also Unternehmer werden und (wahrscheinlich) auch bleiben.

Unsere Zuordnung zu einer der vorgenannten Gruppen heißt (für den MBI) zu 100%, das wir kein Interesse an seiner Person und seinem Wunsch zu einer potentiellen Unternehmensnachfolge haben.

Also: Das wir nicht einmal bereit sind „für an uns bezahltes Geld“ für Ihn aktiv tätig zu werden.

Die „eindeutige Gruppenzuordnung“ ist (für uns) jedoch bereits zu 95% in der Ansprache (an uns)und innerhalb eines ggf. 15 - 30 minütigen Vorgespräches (mit uns) fast immer möglich.

Also: Wir kümmern uns nur die MBI, die „real, erfolgswahrscheinlich können - können und können - wollen“(!)

In diesem Aspekt gleichen wir „professionellen Headhuntern für angestellte TOP-Positionen (Vorstand – GF– 1a-Führungsebene usw.“, die potentiell anzugestellende Jobbewerbern nur dann zur Einsendung von ausführlichen Bewerbungsunterlagen auffordern (und diese auch lesen), wenn bereits in der Ansprache und innerhalb eines ggf. 15 - 30 minütigen Vorgespräches mit dem professionellen Headhunter, „alle real, erfolgswahrscheinlichen, bewerberseitigen und unternehmensseitigen Parameter auf grün gesetzt sind“, d.h. dem mandatorischen Such- bzw. Angebotsprofil zu ca. 95% + x entsprechen.

Ein der Gruppe Sonstige MBI zuzurechnender MBI, der uns geschäftsnormal anspricht und nicht bereits sofort „gruppendefinitorisch ausfällt“, beträgt %-tual ca. 2 – 3 % aller MBI. Wir haben bis zu 5 - 10 MBI-Anfragen pro Arbeitstag. Diese Erfolgsstatistik (besser Selektionsstatistik) gilt nicht nur für uns, sondern ist auch für unsere Mit- und Wettbewerber, d.h. andere professionelle M&A-Berater zur Unternehmensnachfolge, nichts Ungewöhnliches.

Was unterscheidet chancenlose MBI von erfolgswahrscheinlichen MBI

1. Der erfolgswahrscheinliche MBI hat ab 250.000 (besser ab 500.000) € liquide Mittel bzw. Sicherheiten, die er zu MBI-Existenzgründung einsetzten kann und will.

2. Der erfolgswahrscheinliche MBI hat berufsfachlich sehr umfassende und langjährige Erfahrung in/mit spezifischen Produkten, Märkten, Kundenkreisen. Er ist hier langjähriger Spezialist und Alpha-Tier.

3. Der erfolgswahrscheinliche MBI hat zwingend langjährige Erfahrung in Personalführung, Projekt-Management, Betriebs- und Finanzwirtschaft, strategischer und operativer Unternehmensplanung, Krisen-Management. Er ist hier langjährige Führungskraft und Alpha-Tier.

4. Der erfolgswahrscheinliche MBI ist sich klar bewusst, dass seine, bisherig erworbene, berufsfachlich umfassende und langjährige Erfahrung in/mit spezifischen Produkten, Märkten, Kundenkreisen klar mit seiner MBI-Existenzgründung „korrespondiert“, d.h. je mehr spezifische Erfahrung er selbst in die zu erwerbende Firma einbringt, desto größer seine Wahrscheinlichkeit als Unternehmer „überlebensfähig“ zu sein.

5. Der erfolgswahrscheinliche MBI hat, vor seinem bisherigen beruflichen und persönlichen Lebensweg und seiner Erfahrung in/mit spezifischen Produkten, Märkten, Kundenkreisen, bereits ein sehr klares Bild, welche Firma er kaufen will, d.h. welches, z.B., die 10 wichtigsten Positiv-Kriterien sind, die „seine persönliche Traumfirma“ erfüllen soll. Gleiches gilt auch für die 10 wichtigsten Negativ-Kriterien für die „Traumfirma“. Er kann sehr eindeutig beschreiben, welche spezifischen Produkte, Märkte, Kundenkreise etc. usw. die „Traumfirma“ adressieren soll und welche Umsatz-, Mitarbeiter-, Ertragsgrößen (von > bis) etc. usw. angestrebt sind.

6. Der erfolgswahrscheinliche MBI ist sich klar bewusst, dass seine MBI-Existenzgründung wahrscheinlich der größte finanzielle, mental anspruchsvollste und aufwandstechnisch bedeutende Schritt in seinem bisherigen beruflichen und privaten Leben darstellt, der zudem nur sehr schwer reversible ist. Er versteht, dass dieser Schritt als Mega-Projekt, das strategisch-operativ- detail-planerisch begonnen und umgesetzt werden muss.

7. Der erfolgswahrscheinliche MBI ist sich klar bewusst, dass seine MBI-Existenzgründung wahrscheinlich nur mit Hilfe von externen Experten umsetzungsfähig ist. Er hat sich zwar vorab selbst sehr umfassend zu seiner MBI-Existenzgründung informiert, weiß aber, dass der selbst trotzdem kein „harter“ Spezialist im Thema bzw. allen diesbezüglich anfallenden Themenbereichen ist und er auch oft nicht über ausreichend Zeit, Methoden- und Fachwissen, Tools und Beziehungsnetzwerke verfügt, dieses Mega-Projekt alleine zu stemmen.

Motto:

Auch (oder gerade) sehr erfahrene Bergsteiger nehmen sich beim erstmaligen Besteigen eines Himalaja-8000m-Gipfels einen oder mehrere hiesige und lokalen Bergführer als Berater oder Expeditionsführer.

Dies nicht, weil es der sehr erfahrene Bergsteiger ggf. nicht auch alleine schaffen könnte, auf den Gipfel zu kommen. Es verbessert damit einfach nur nachhaltig seine Chancen, real auf den Gipfel zu kommen.

Im Extremfall auch deutlich seine persönliche Überlebensfähigkeit, wenn „unterwegs“ unvorhersehbare bzw. anzunehmende Probleme auftreten. Extrem-Bergsteigen und MBI-Existenzgründung haben, unter diesem Aspekt, einige sehr deutliche Parallelen.

Zitat:

Der schlimmste aller Fehler ist, sich keiner solchen bewußt zu sein.

Thomas Carlyle, 04.12.1795 - 05.02.1881 - Einflussreicher schottischer Essayist und Historiker

M+A Rüegg Mittelstandsberatung GmbH | Mail: rggbieber@t-online.de